யு டர்ன் 23: லெகோ – நீண்ட நெடும்பயணம்!

2003 முந்தைய ஆண்டைவிட விற்பனை 26 சதவிகிதம் குறைவு. நஷ்டம். கடன் 800 மில்லியன் டாலர்கள். வால்மார்ட், டார்கெட் ஆகிய கடைகளிலும், தொழிற்சாலையிலும், விற்காத பொம்மைகளின் கையிருப்பு. எல்லாத் துறைகளிலும், ஜெயிக்கும்வரைதான் தலைவர்களுக்கு மதிப்பும், மரியாதையும். கம்பெனி, மந்திரவாதி ப்ளோமானுக்குக் குட்பை சொன்னார்கள்.

விக் நுட்ஸ்டார்ப் (Vig Knudstorp) என்னும் 35 வயது இளைஞரை சி.இ.ஒ- வாகக் கொண்டுவந்தார்கள். மதம் பிடித்த யானையின் முன் நிற்கும் சிறுவனைப் பார்ப்பதுபோல், ஊடகங்கள் முழுக்க, நுட்ஸ்டார்ப் மேல் அவநம்பிக்கை, பரிதாபம், சீக்கிரமே, புதிய தலைவர், இந்தக் கேள்விக்குறிகளை ஆச்சரியக்குறிகளாக்கினார்

நுட்ஸ்டார்ப் கம்பெனியின் நடவடிக்கைகளை அங்குலம் அங்குலமாக ஆராய்ந்தார். தொலைநோக்குத் திட்டங்கள் தீட்டுவதில், அவற்றைச் செயல்படுத்துவதில், ப்ளோமான் கில்லாடி. ஆனால், அவருக்கு ஒரு பலவீனம். பெரும்பாலான பிசினஸ்மேன்களுக்கு இருக்கும் பலவீனம். அற்புதமான தயாரிப்புப் பொருள் இருக்கும், புதுமையான மார்க்கெட்டிங் யுக்திகள் இருக்கும். ஆனால், நிதி நிர்வாகத்தில் கோட்டை விடுவார்கள். பிசினஸின் பாலபாடம் என்ன தெரியுமா?

ஒரு ரூபாய் செலவிடுவதற்கு முன்னால், அந்த ஒரு ரூபாய் ஒரு பைசா வருமானத்தையாவது தருமா என்று ஆலோசிக்க வேண்டும். இதில் ஓட்டை இருந்தால், எத்தனை உறுதியான கப்பலும் மூழ்கிவிடும். ப்ளோமான் இதில்தான் சறுக்கினார்.

நுட்ஸ்டார்ப் முதலில் எடுத்துக்கொண்டது, லெகோலாண்ட். 125 மில்லியன் டாலர்கள் முதலீடு. லட்சக்கணக்கான பார்வையாளர்கள் வந்தது நிஜம், அவர்களிடம் டிக்கெட் பணமாகக் கோடிகள் வசூலித்தது நிஜம். ஆனால், செலவு இதைவிட அதிகம். நஷ்டம் 25 மில்லியன். வால்ட் டிஸ்னி கம்பெனி டிஸ்னிலான்ட் நடத்தினார்கள்.

ஏகப்பட்ட வருமானம், லாபம். புலியைப் பார்த்துப் பூனை சூடு போட்டுக்கொண்டதைப் போல், லெகோ லெகோலான்ட் தொடங்கிவிட்டார்கள். பொம்மை தயாரிப்பதும், பொழுதுபோக்கு மையங்கள் நடத்துவதும் வேறுபட்ட இரு தொழில்கள். லெகோலான்ட் நடத்தத் தேவையான நிர்வாகத் திறமைகள் லெகோவிடம் இல்லை என்று நுட்ஸ்டார்ப் எடை போட்டார். புள்ளிவிவரங்களோடு, இயக்குநர் குழுவிடம் வாதிட்டார். லெகோலான்ட்களை நடத்தும் உரிமையைச் சில தனியார் நிறுவனங்களுக்கு ஃப்ரான்ச்சைஸ் (Franchise) முறையில் தந்தார்.

கழுத்தைச் சுற்றியிருந்த சுமைகளில் ஒன்று போயே போச். இதேபோல்தான், லெகோவின் சொந்த விற்பனைக் கடைகளும். ப்ளோமான் 15 கடைகள் திறந்திருந்தார். அடுத்த இரண்டு வருடங்களில் 300 லெகோ ஸ்டோர்ஸ் திறக்கத் திட்டமிட்டிருந்தார். இவை அத்தனையும் நஷ்டத்தில் ஓடிக் கொண்டிருந்தன. லெகோ தயாரிப்புகளை விற்றுக்கொண்டிருந்த வால்மார்ட், டார்கெட் போன்ற சங்கிலித் தொடர் கடைகளுக்கு இதனால், லெகோ மீது அதிருப்தி. 15 கடைகளோடு விரிவாக்கத்தை நிறுத்தினார் நுட்ஸ்டார்ப்.

நுட்ஸ்டார்ப் கவனம் அடுத்து மையமானது, விற்பனையாகாமல் தேங்கிக் கிடந்த பொருட்களில். எந்த நிறுவனத்திலாவது பொருட்கள் விற்பனையாகாமல் தேங்கத் தொடங்கினால், அவர்களின் அழிவுப்பாதை ஆரம்பம் என்று அர்த்தம். அவை வெறும் பொருட்களல்ல, முதலீட்டாளர்களின் பல வருடச் சேமிப்பு, ஊழியர்களின் திறமை, வியர்வை என்பதைப் பெரும்பாலான கம்பெனிகள் உணர்வதில்லை. நுட்ஸ்டார்ப் இதைப் புரிந்தவர். தன் ஆக்ஷன் பட்டியலில் இதற்கு முன்னிடம் தந்தார்.

2002–இல், ஸ்டார் வார்ஸ் அட்டாக் ஆஃப் தி க்ளோன்ஸ் (Attack of the Clones) என்னும் படமும், ஹாரி பாட்டர் அண்ட் தி சேம்பர் ஆஃப் சீக்ரெட்ஸ் (Harry Potter and the Chamber of secrets) படமும் வெளிவந்தன. இதனால், லெகோவின் ஸ்டார் வார்ஸ், ஹாரி பாட்டர் கதாபாத்திர லெகோ பொம்மைகள் அமோக வியாபாரம். இந்த விற்பனை 2003–இலும் தொடரும் என்று நினைத்த கடைக்காரர்கள் கம்பெனியிடம் அதிகமாக ஆர்டர் செய்தார்கள்.

2003–இல், ஸ்டார் வார்ஸ், ஹாரி பாட்டர் படங்கள் எவையும் வெளியாகப்போவதில்லை, ஆகவே, இந்தப் பொம்மைகளின் விற்பனை குறையும் என்று வியாபாரிகளை ப்ளோமான் தலைமை எச்சரித்திருக்க வேண்டும், செய்யவில்லை. வந்த ஆர்டர்களுக்கெல்லாம் சப்ளை செய்தார்கள். இவை சீந்துவாரில்லாமல், கடைகளில் தேங்கின.

காலிடோர் என்னும் புதிய பொம்மையின் விற்பனையை அதிகரிக்க, தாமஸ் லின்ச் என்னும் பிரபல ஹாலிவுட் இயக்குநர் தாமஸ் லின்ச் இயக்கத்தில் காலிடோர் என்னும் சீரியல் தயாரித்து ஒளிபரப்பினார்கள். தொடரை சுவாரஸ்யமாக்க வேண்டுமா, பொம்மை விற்பனையை அதிகமாக்க உதவ வேண்டுமா என்னும் குழப்பத்தில் லின்ச் தயாரித்த சீரியல் தோல்வி கண்டது. பாதியில் நிறுத்த வேண்டிய கட்டாயம்.

ப்ளோமானின் பல செயல்பாடுகளைத் திருத்தியபோதும், அவர் முடிவுகள் அத்தனையுமே தவறானவை என்னும் குறுகிய மனத்தோடு பிரச்சினைகளை நுட்ஸ்டார்ப் அணுகவில்லை. வடிவமைப்பாளர்கள் லெகோவின் முதுகெலும்பு. பன்னாட்டுக் கலாச்சாரங்கள் சங்கமிக்கும் மையங்களை உருவாக்கியது ப்ளோமானின் பிரமாதமான ஐடியா, மாபெரும் சாதனை என்று நுட்ஸ்டார்ப் உறுதியாக நம்பினார். அதே சமயம், இதனால், பல்வேறு பூதாகாரப் பிரச்சனைகள் வந்ததையும் கவனித்தார்.

கலைஞர்கள் புத்தம் புதிய படைப்புகளை உருவாக்குவதில் வெறித்தனமாக இருப்பார்கள். வியாபாரம் இவர்களுக்கு இரண்டாம் பட்சம். நிர்வாகத்தின் வேலை, கழைக் கூத்தாடி மாதிரி. வடிவமைப்பாளர்களுக்குச் சுதந்திரம் தர வேண்டும். அதே வேளையில், நுகர்வோர் விரும்பும் பொம்மைகளை உருவாக்கும்படி அவர்களைக் கட்டுப்படுத்தவும் வேண்டும். ப்ளோமான் இந்தக் கடிவாளம் போடவில்லை. அமெரிக்கா, இங்கிலாந்து, இத்தாலி, ஜப்பான், ஜெர்மனி, ஸ்பெயின் ஆகிய இடங்களில் இருந்த வடிவமைப்பாளர்கள் மையங்களுக்குள் ஒருங்கிணைப்பு இல்லை.

இவர்களுக்கும், மார்க்கெட்டிங் அதிகாரிகளுக்குமிடையே அடிக்கடி கருத்து வேறுபாடுகள். இந்த மையங்கள் தன்னிச்சையாகப் பொம்மைகளைப் படைத்தார்கள். விற்பனையாகாமல் அவை தேங்கின.

ப்ளோமானின் கலாச்சாரச் சங்கம ஐடியாவைப் பின்பற்ற வேண்டும். அதே சமயம். உரசல்களைத் தடுத்து, ஒருங்கிணைப்பைப் பலப்படுத்த வேண்டும். பல்வேறு நாட்டு மையங்களால் செலவுகளும் எகிறிக் கொண்டிருந்தன. இவற்றைக் குறைக்க வேண்டும், என்ன செய்யலாம், என்ன செய்யலாம்? நுட்ஸ்டார்ப் தன் மாற்றுச் சிந்தனையைத் தட்டிவிட்டார். வெவ்வேறு நாட்டவர்கள் வெவ்வேறு நாடுகளில் இருப்பதற்குப் பதிலாக, ஒரே நாட்டில் பல நாட்டவரைச் சேர்ந்து பணியாற்ற வைத்தால்... சிங்கப்பூரில் புதிய மையம் திறந்தார். பல நாட்ட

வரைப் பணியில் அமர்த்தினார். பிற மையங்களை மூடினார். அமெரிக்க, ஐரோப்பிய நாடுகளைவிட, சிங்கப்பூரில் வடிவமைப்பாளர்கள் ஊதியம் மிகக் குறைவு. ஆகவே, செலவு குறைந்தது, ஒருங்கிணைப்பு வளர்ந்தது.

ஐரோப்பாவில் தொழிலாளிகள் வேலை நாட்கள் 5. சனி ஞாயிறு விடுமுறை. வேலை 8 மணி நேரம். சீனாவில் வேலை நாட்கள் 6. ஞாயிறு மட்டும் விடுமுறை. வேலை 12 மணி நேரம். நுட்ஸ்டார்ப் உற்பத்தியின் பெரும்பகுதியைச் சீனாவுக்கு மாற்றினார். தயாரிப்புச் செலவு குறைந்தது.

வடிவமைப்பாளர்களுக்குக் கட்டுப்பாடுகள் எதுவும் விதிக்காததால் ஏற்பட்ட இன்னொரு சிக்கலை நுட்ஸ்டார்ப் கண்டுபிடித்தார். 2004–இல் தயாரிக்கப்பட்ட வடிவங்களின் எண்ணிக்கை 3,560. ஒவ்வொரு வடிவம் செய்வதற்கும் ஒரு அச்சு வார்ப்படம் (Mould) தேவை. ஒவ்வொரு வார்ப்படமும் செய்ய ஆன செலவு 50,000 டாலர்கள். அதாவது, 3,560 வார்ப்படங்கள் தயாரிக்கக் கம்பெனி 17.80 லட்சம் டாலர்கள் (அம்மாடியோவ்!) செலவு செய்திருந்தார்கள். இதேபோல், 157 நிறங்கள்.

இதனால், ஸ்டாக்கில் எப்போதும் 3560 x 157 = 5,58,920 Bricks வைக்க வேண்டிய கட்டாயம். தாஜ்மகால் பொம்மைக்கு ஏராளம் ஆர்டர்கள் வருகின்றன என்று வைத்துக்கொள்ளுங்கள். அதில், 5,900 Bricks. கைவசம் 5,899 Bricks இருக்கின்றன, ஒன்றே ஒன்று இல்லை. என்ன ஆகும்? ஒரு தாஜ்மகால் பொம்மையைக்கூட விற்கமுடியாது. அத்தனை 5,899 Bricks-களும் தொழிற்சாலையில் தூங்கும். பண விரயம், உழைப்பு விரயம். இத்தனை வடிவங்களும், நிறங்களும் தேவையா என்று சீர்தூக்கிப் பார்க்காமல் செயல்பட்டது நிர்வாகத்தின் தவறு.

குழந்தைகள் தாம் லெகோவின் நுகர்வோர்கள். லெகோ தொடர் வெற்றி காண வேண்டுமானால், குழந்தைகள் மனங்களில் இடம் பிடிக்க வேண்டும் என்று நுட்ஸ்டார்ப் முடிவு செய்தார். பல மனோதத்துவ மேதைகளை ஆலோசகர்களாக நியமித்தார். இவர்கள் வடிவமைப்பாளர்களுக்குக் குழந்தைகளின் மனோபாவங்கள் பற்றிப் பயிற்சிகள் தந்தார்கள். இவர்களின் வழிகாட்டலின்படி, வடிவமைப்

பாளர்கள், குழந்தைகள் இருக்கும் பல நாட்டுக் குடும்பங்களோடு சில வாரங்கள் தங்கினார்கள். பல்வேறு கலாச்சாரங்களின் விளையாட்டுப் பழக்கங்கள், சிறுவர், சிறுமியர் மனோநிலை, விருப்பு வெறுப்புகள் புரிந்தன. இதனால், குழந்தைகளுக்கு எந்தெந்தப் பொம்மைகள் பிடிக்கும் என அவர்களால் கணிக்க முடிந்தது. இந்தக் கணிப்பு விரைவாக விற்பனையாகும் பொம்மைகளைத் தயாரிக்க உதவியது.

பாரம்பரியப் பெருமை கொண்ட நிறுவனங்களில் மாற்றங்கள் கொண்டு வருவது மிகச் சிரமம். நெடுங்காலமும் எடுக்கும். ஊழியர்களைத் திருப்திப்படுத்த வேண்டும், தன்னோடு தோளோடு தோள் தந்து உழைக்கும்படி அவர்களுக்குள் அர்ப்பணிப்பு உணர்வை ஏற்படுத்த வேண்டும், ஊர் கூடித் தேர் இழுக்கும் நுட்ஸ்டார்ப்பின் இமாலய முயற்சிகள் பத்து நீண்ட ஆண்டுகள் தொடர்ந்தன. இந்தக் காலகட்டத்தில் கம்பெனி கண்ட வளர்ச்சி:

வருடம் - விற்பனை (பில்லியன் டாலர்கள் லாபம் (பில்லியன் டாலர்கள்)

2003 - 7.2 - 1.5 (நஷ்டம்)

2013 - 25.4 - 8.2 (லாபம்)

(பில்லியன் = 100 கோடி)

நுட்ஸ்டார்ப் 2016 – இல் சி.இ.ஓ. பதவியிலிருந்து ஓய்வு பெற்றார். ஆனால் தலைவராகத் தொடர்கிறார். அவர் போட்ட ராஜபாட்டையில் லெகோ வெற்றிகரமாகப் பயணித்துக் கொண்டிருக்கிறது.

(புதிய பாதை போடுவோம்!)
- slvmoorthy@gmail.com