யு டர்ன் 09: ஐ.பி.எம். – யானை டான்ஸ்

ஏப்ரல் 1, 1993. உலக முட்டாள்கள் தினம். லூ கெர்ஸ்ட்னர் ஐ.பி.எம். சி.இ.ஓ – வாகச் சேர்ந்தார். ஜனவரி 29, 2002. சி.இ.ஓ. பதவியிலிருந்து விலகிக்கொண்டார்.

தன் ஒன்பது வருட ஆட்சிக்காலத்தில் கெர்ஸ்ட்னர் என்ன செய்தார்? ஐ.பி.எம் – ன் ஆண்டு அறிக்கைகள் சொல்லும் கதை இதோ:

மேனேஜ்மென்ட் மேதைகளையே பிரமிக்கவைத்த இந்த மேஜிக்கைக் கெர்ஸ்ட்னர் எப்படி நடத்தினார்?

கம்ப்யூட்டர் உலகம் பற்றிய தன் அறிவுக்குறைவு, அவமானமல்ல, ஐ.பி.எம்-ன் பிரச்சினைகளைப் புத்தம் புதிய கண்ணோட்டத்தில் பார்க்கும் வாய்ப்பு என்று நம்பினார். அமெரிக்காவிலும், இங்கிலாந்து, இத்தாலி, பிரான்ஸ், ஜெர்மனி போன்ற ஐரோப்பிய நாடுகளிலும் இருந்த ஐ.பி.எம். அலுவலகங்களுக்கு விசிட் அடித்தார்.

முக்கிய அதிகாரிகளோடு மனம்விட்டுப் பேசினார். போலி கெளரவம் பார்க்காமல், இன்டெல் கம்பெனித் தலைவர் ஆன்ட்ரூ குரோவ் (Andrew Grove), பில் கேட்ஸ் ஆகியோரைச் சந்தித்தார். கம்ப்யூட்டர் உலகின் நிகழ்காலம், எதிர்காலம் பற்றிய தெளிவு வந்தது. ஐ.பி.எம் –ன் பிரச்சினைகளும் புரிந்தன.

நான்கு வாரங்கள் ஓடின. ஏப்ரல் மாத முடிவு. ஐபி.எம். கப்பலின் ஓட்டை அதிகமாகிக் கொண்டேயிருந்தது. 1993–ன் முதல் நான்கு மாதங்களில், மெயின்ஃப்ரேம் கம்ப்யூட்டர்களின் சந்தைப் பங்கு 60 – லிருந்து 43 சதவிகிதமாகச் சரிந்தது. நான்கு மாத நஷ்டம் 800 மில்லியன் டாலர்கள். உடனடியாக நஷ்டத்தைக் குறைக்கவேண்டும்.

இரண்டே வழிகள் – செலவைக் கட்டுப்படுத்தவேண்டும், வருமானத்தை அதிகமாக்கவேண்டும். அடுத்த 30 நாட்கள், ஒவ்வொரு நாளும் யார் யார் என்னென்ன செய்யவேண்டும் என்னும் திட்டத்தை விலாவாரியாகத் தீட்டினார்.

வருமானத்தை அதிகமாக்குவது துரிதமாக நடக்கும் செயல் அல்ல. ஆகவே, செலவுகளைக் குறைப்பதில் கவனம் குவிந்தது. ஜெர்ரி யார்க் (Jerry York) என்னும் அபாரத் திறமை கொண்ட அனுபவசாலியைத் தலைமை நிதி அதிகாரியாக நியமித்தார். யார்க் செய்த முதல் வேலை – விற்பனைக்கும் செலவுக்குமான விகிதத்தைக் கண்டுபிடித்தார். ஒரு டாலர் விற்பனைக்கு ஐ.பி.எம். 42 சென்ட்கள் செலவிட்டது. போட்டிக் கம்ப்யூட்டர் கம்பெனிகளில் இந்தச் செலவு 31 சென்ட்கள் மட்டுமே! செலவு விகிதத்தை 31 சென்ட்களாகக் குறைத்தால், ஐ.பி.எம்-ன் வருமானம் 7,000 மில்லியன் டாலர்கள் அதிகமாகும் என்று யார்க் கணக்குகள் போட்டுக் காட்டினார்.

விரயங்களை எதிர்த்துக் கெர்ஸ்ட்னரின் போர் ஆரம்பம். ஒரே வருடத்தில் 8,900 மில்லியன் டாலர்கள் மிச்சப்படுத்தவேண்டும் என்று இலக்கு. ஒவ்வொரு செலவையும் பூதக்கண்ணாடி வைத்து ஆராய்ந்தார்கள். கம்பெனிகளில் சாதாரணமாக, முக்கிய தகவல் அதிகாரி (Chief Information Officer – சுருக்கமாக CIO) பதவியில் ஒருவர் இருப்பார். ஐ.பி.எம் –ல் எத்தனை பேர் தெரியுமா? 128 பேர்!

ஆமாம், நூற்றி இருபத்தி எட்டு பேர். இப்படி, எல்லா வேலைகளுக்கும், ஒருவர் செய்ய வேண்டிய வேலைக்குப் பலர், பலர். இப்படி 35,000 தேவைக்கு அதிகமான ஊழியர்கள்.முந்தைய கம்பெனிகளில் கெர்ஸ்ட்னருக்கு யாரையும் வேலையைவிட்டுத் துரத்திப் பழக்கமில்லை. ஆனால், இந்த 35,000 பேரின் சீட்டைக் கிழிக்காவிட்டால், ஒட்டுமொத்த 3 லட்சம் பணியாளர்கள் சீக்கிரமே நடுத்தெருவில் நிற்கவேண்டிவரும்.

ஆகவே, நெஞ்சைக் கல்லாக்கிக்கொண்டு, முடிவில் கையெழுத்திட்டார். ஐ.பி.எம். –ல் வேலைக்குச் சேர்ந்தால், 65 வயதுவரை நிரந்தரம் என்னும் பிம்பம் இருந்தது. ஆகவே, கெர்ஸ்ட்னரின் இந்த முடிவுக்கு உலகம் முழுக்க எதிர்ப்புகள். இந்தத் தீர்மானம் சரியா, தப்பா? காலம் சொன்ன பதில் என்ன தெரியுமா?

1992 – ல் ஐ.பி.எம்–ன் ஊழியர்கள் எண்ணிக்கை 3,01,542. இதுவே, 2002 –ல் 3,15,889 ஆனது. அதாவது, 14,347 புதிய வேலை வாய்ப்புகளைக் கெர்ஸ்ட்னர் உருவாக்கினார். ஆகவே, அவர் எடுத்த முடிவு முழுக்க முழுக்கக் கரெக்ட். அவர் நீக்கியது வீக்கம்; தொடங்கிவைத்தது ஆரோக்கிய வளர்ச்சி.

கெர்ஸ்ட்னர் கவனித்த இன்னொரு முக்கிய செலவினம் – தகவல் தொழில்நுட்பம். உலகின் பல பாகங்களில் 155 தகவல் மையங்கள் இருந்தன. இவை தீவுகளாகச் செயல்பட்டன. ஒரே வேலையை வெவ்வேறு மையங்கள் செய்தார்கள். இரண்டே வருடங்கள். கெர்ஸ்ட்னர் மையங்களை வெறும் 16 ஆக வெட்டினார். ஆண்டுக்கு 2,000 மில்லியன் டாலர்கள் மிச்சம்.

கம்பெனிக்கான தொழிற்சாலை மற்றும் அலுவலகக் கட்டடங்கள் வாங்கும், பராமரிக்கும் ரியல் எஸ்டேட் இலாகாவில் 240 பணியாளர்கள். சரியான வழிகாட்டுதல் இல்லாததால், தேவையில்லாத இடங்களில் அலுவலகங்கள் வாங்கப்பட்டன அல்லது வாடகைக்கு எடுக்கப்பட்டன. காலியாக இருந்தன. நிதித்துறை, கம்பெனியின் மொத்த இடங்களையும் பட்டியல் போட்டார்கள்.

சுமார் 8,000 ஏக்கர் சும்மா இருப்பதைக் கண்டுபிடித்தார்கள். இரண்டே வருடங்கள். அத்தனை காலியிடங்களும் டாலர்களாயின. ரியல் எஸ்டேட் பணியாளர்கள் எண்ணிக்கை 42 ஆகக் குறைந்தது. 198 பேர் சம்பளம் மிச்சம். கம்பெனியின் விளம்பரத்தை 80 ஏஜென்சிகள் கையாண்டார்கள். இதனால், கஸ்டமர்களிடம் ஒருமித்த குரலில் ஐ.பி.எம். பேசவில்லை. மாறுபட்ட குரல்கள், சேதிகள்.

குழப்பங்கள், பண விரயம். பலமட்ட வடிகட்டல்களுக்குப் பின், ஆகில்வி அன்ட் மாத்தெர் (Ogilvy and Mather) என்னும் ஒரே ஏஜென்சியை நியமித்தார். செலவு குறைந்தது. செயல்திறன் உயர்ந்தது. ”வரவு எட்டணா, செலவு பத்தணா” நிலை கட்டுப்பாட்டில். வருமானத்தை அதிகமாக்க என்ன செய்யலாம்? கம்பெனியின் வருமானத்தில், மெயின்ஃப்ரேம் கம்ப்யூட்டர்களின் விற்பனை 90 சதவிகிதம்.

இந்த விற்பனை நாளுக்கு நாள் விழுந்துகொண்டிருந்தது. முக்கிய காரணம் – ஹிட்டாச்சி, ஃப்யூஜிட்ஸூ (Fujitsu) ஆகிய ஜப்பானியப் போட்டியாளர்கள் மட்டுமல்ல, அமெரிக்க அம்டால் (Amdahl) நிறுவனத்தின் விலையும், ஐ.பி. எம் – ஐவிட 30 – இலிருந்து 40 சதவிகிதம் குறைவு. என்ன செய்யலாம்? ஒருபுறம் பாம்பு, மறுபுறம் பாழ்கிணறு. நடுவில் மாட்டிக்கொண்ட நிலையில் கெர்ஸ்ட்னர். அதிரடி முடிவெடுத்தார். விற்பனை, ஆராய்ச்சி (R & D) ஆகிய துறைத் தலைவர்களோடு மீட்டிங்.

“மெயின்ஃப்ரேம் கப்யூட்டர்களின் விலையை உடனடியாகச் சுமார் 30 சதவிகிதம் குறைக்க வேண்டும். இரண்டே வாரங்களில் அதை அறிவிக்கப் போகிறேன். ஐ.பி.எம் – க்கு இது வாழ்வா, சாவா பிரச்சினை. ஆகவே, நீங்கள் இதற்கான திட்டத்தை எனக்குத் தந்தேயாக வேண்டும்.” என்று சொன்னார்.

முடியாது என்று எல்லோரும் நினைத்தார்கள். ஆனால், அறிவுஜீவிகள் எப்போதுமே தன்மானச் சிங்கங்கள். சவால் என்றதும் ஆராய்ச்சித்துறையினர் சீறி எழுந்தார்கள். கெர்ஸ்ட்னர் ஒரு பில்லியன் டாலர் பட்ஜெட் தந்தால், ஒரே வருடத்தில், 30 சதவிகிதவிலை மலிவான கம்ப்யூட்டர் வடிவமைப்பதாக உறுதிமொழி தந்தார்கள். பணம் ஒதுக்கினார். ஆராய்ச்சியாளர்கள் அடிப்படைத் தொழில்நுட்பத்தை மாற்றினார்கள்.

 சொன்னபடியே, ஒரே வருடத்தில், மலிவு விலையில், உயர்தரத்தில் புதிய கம்ப்யூட்டர் மாடல்கள் தயார். ஒரு பில்லியன் டாலர் ஆராய்ச்சிச் செலவு, மூன்றே வருடங்களில் 17 பில்லியன் டாலர்கள் விற்பனையைத் தந்தது. மெயின்ஃப்ரேம் சாம்ராஜ்ஜியத்தில் தள்ளாடிக்கொண்டிருந்த தன் அரியாசனத்தை ஐ.பி.எம். வேரூன்ற வைத்துக்கொண்டது.

ஐ.பி.எம் – ன் அன்றைய முக்கிய பலவீனம், கஸ்டமர் சேவை. தொடர் வெற்றியால் வந்த தலைக்கனம், மந்தம், வாடிக்கையாளர்களைப் பற்றி யாருமே கவலைப்படவில்லை. இது நீடித்தால், அழிவின் ஆரம்பம் என்பதைக் கெர்ஸ்ட்னர் உணர்ந்தார். கம்பெனியின் 50 உயர்மட்ட அதிகாரிகளை அழைத்தார். ஒவ்வொருவரும் அடுத்த மூன்று மாதங்களில் ஆளுக்கு 5 பெரிய கஸ்டமர்களைச் சந்திக்கவேண்டும், அவருக்கு அறிக்கை தர

வேண்டும். சிறிய, மத்திமக் கஸ்டமர்கள்? இவர்களுக்காக, Solutions for a small planet என்னும் திட்டம் 38 நாடுகளில் தொடங்கியது. விழிப்போடு இருக்காத காரணத்தால், மைக்ரோ கம்ப்யூட்டர்களிலும், பெர்சனல் கம்ப்யூட்டர்களிலும், போட்டி ஆரம்பிக்கும் முன்னாலேயே, ஐ.பி.எம். தோற்றுவிட்டது. வருமுன் காக்கும் நடவடிக்கை எடுத்தார் கெர்ஸ்ட்னர். பெர்சனல் கம்ப்யூட்டர்களுக்கு அடுத்தபடியாக, எந்தத் தொழில்நுட்ப அலை வீசும் என்று ஐ.பி.எம்.

ஆராய்ச்சியாளர்கள், கம்ப்யூட்டர் உலக மேதைகள் ஆகியோரோடு கலந்து ஆலோசித்தார். கம்ப்யூட்டர்கள் ஒருங்கிணைந்து செயல்படும் நெட்வொர்க்கிங் (Networking) யுகம் தான் வருங்காலம் என்று கணித்தார். கம்பெனி ஆராய்ச்சிகளை இந்தத் திசையில் திருப்பினார்.இப்படி, ஏராளமான புதுமை யுக்திகள். செலவைச் சுருக்கி, வரவைப் பெருக்கி, நிகழ்காலத்தை நிலைப்படுத்தி, வருங்காலத்துக்குக் கெர்ஸ்ட்னர் பலமான அடித்தளமிட்டார். பள்ளத்தில் விழுந்த கஜராஜனை ஆனந்த நடனம் ஆடவைத்தார்.

உங்கள் பாதையிலும் மாபெரும் நெருக்கடிகளா? தடைகளை உடைக்க இந்த அனுபவசாலி காட்டும் வழிகள் என்ன தெரியுமா?

> கடந்த காலத்தில் வெற்றி தந்தவை என்னும் ஒரே காரணத்துக்காக, பழைய சம்பிரதாயங்களைக் கண்மூடித்தனமாகப் பின்பற்றாதீர்கள். அவற்றை உடையுங்கள். புதிய பாதை போடுங்கள்.

> திட்டங்கள் காகிதத்தில், கம்ப்யூட்டரில் இருக்கக்கூடாது. உங்கள் செயல்களில்.

> முடிவெடுப்பதையும், ஆக்ஷனையும் தள்ளிப்போடுவது கேன்சர் நோய். நினைப்பதை, இன்றே, இந்த நிமிடமே, முழுத்திறமையோடு, முழு ஆற்றலோடு, முழு உற்சாகத்தோடு முடித்துக் காட்டுங்கள்.

> கஸ்டமர்கள் இல்லாவிட்டால், கம்பெனிகள் இல்லை.

> ஊழியர்கள்தாம் நிறுவனங்களின் முக்கிய சொத்து.

> தலைவர்களுக்குக் கட்டாயம் இருக்க

வேண்டிய குணம், துணிச்சல். நெஞ்சில் வைரம் பாய்ந்தவர்களைத் தடுக்கும் சக்தி உலகில் எதுவும் கிடையாது.

(புதிய பாதை போடுவோம்!)
- slvmoorthy@gmail.com