யு டர்ன் 17: ஜெராக்ஸ் கார்ப்பரேஷன் வேகம் விவேகமல்ல!

ஜெராக்ஸ் வெறும் காப்பியர் எந்திரங்களின் தயாரிப்பாளராக இருக்கக்கூடாது, ஆவணங்கள் தொடர்பான வாடிக்கையாளர்களின் எல்லாப் பிரச்சினைகளுக்கும் தீர்வு தரும் கம்பெனியாக இருக்க வேண்டுமென்று தோமன் இலக்கு வகுத்தார்.  இதற்காகப் பல அடிப்படை மாற்றங்களை நிறைவேற்றினார்.

ஜெராக்ஸின் முக்கிய பலம், 14,000 பேர் கொண்ட விற்பனைப் படை. இவர்கள் பெரிய கம்பெனிகளுக்கு விற்பதில் மட்டுமே கவனம் காட்டினார்கள். 1980 –களில் பெர்சனல் கம்ப்யூட்டர்கள் பிரபலமாயின. இதனால், வீடுகள், சிறிய மத்திம பிசினஸ்கள் காப்பியர்கள் வாங்கத் தொடங்கினார்கள். இந்த மாற்றத்தை ஜெராக்ஸ் கண்டுகொள்ளவேயில்லை. புறக்கணிக்கப்பட்ட இந்தக் கஸ்டமர்கள் வேறு வழியின்றி, ஜப்பானியக் காப்பியர்கள் வாங்கினார்கள்.

இந்த வியாபாரத்தைக் கைப்பற்ற, தோமன் முகவர்கள், விநி யோகஸ்தர்கள் மூலமாக விற்பனையை தொடங்கினார். ஜெராக்ஸ் தன் விற்பனைப் பிரதிநிதிகளை மாநிலம் வாரியாகப் பிரித்திருந்தது. உதாரணமாக, கலிபோர்னியா மாநிலம் ஒருவர் பொறுப்பில்; நியூயார்க் இன்னொருவர் பொறுப்பில் என்று. இவர்கள் தங்கள் ஏரியாவில் இருக்கும் அனைத்துப் பெரிய கஸ்டமர்களுக்கும் விற்பனை செய்தார்கள். இந்தக் கஸ்டமர்கள், கார் தயாரிப்பு,டிப்பார்ட்மென்ட் ஸ்டோர்ஸ், வங்கிகள், இன்ஷூரன்ஸ் போன்ற வேறுபட்ட தொழில்களில் ஈடுபட்டவர்கள்.

இந்த பிசினஸ்களில் அடிப்படைத் தொழில்நுட்ப மாற்றங்கள் வந்துகொண்டிருந்தன. இவர்களுக்குக் காப்பியர் பற்றிச் சரியான ஆலோசனை தரவேண்டுமானால், விற்பனைப் பிரதிநிதிகளுக்கு அந்தந்த பிசினஸ்கள் குறித்த ஆழ்ந்த அறிவு இருக்கவேண்டுமெனத் தோமன் கணக்குப் போட்டார். இந்த அடிப்படையில், பூகோள வரம்புகளை நீக்கினார். விற்பனைப் பிரதிநிதிகளை கார் தயாரிப்பு, டிப்பார்ட்மென்ட் ஸ்டோர்ஸ், வங்கிகள், இன்ஷூரன்ஸ் என்னும் தொழில்கள் அடிப்படையில் பிரிவு செய்தார்.

அந்தந்தத் துறைகளில் அந்தந்தக் குழுவுக்குப் பயிற்சி. நாளைய உலகுக்கு ஜெராக்ஸ் தயாராகிறது என்று அனைவரும் பாராட்டினார்கள். ஜெராக்ஸுக்கு 36 ஆவண மையங்கள் இருந்தன. இத்தனை தேவையில்லை, வீண் பணவிரயம் எனத் தோமன் நினைத்தார். 33 மையங்களை மூடினார். அங்கிருந்த ஊழியர்களைப் பணி நீக்கினார். அவர்கள் சம்பளம், அலுவலக வாடகை, நிர்வாகச் செலவுகள் அத்தனையும் மிச்சம். ஏப்ரல் 2000. தோமனின் ஒரு வருட ஆட்சி.

அவர் செய்த சீர்திருத்தங்களுக்கு என்ன பலன் தெரியுமா? ஜெராக்ஸ் கம்பெனி வரலாற்றில் 365 மில்லியன் டாலர்கள் நஷ்டம். அதாவது, ஒரு நாளைக்கு ஒரு மில்லியன்! பங்கு விலை 64 டாலர்களிலிருந்து 5 டாலர்களானது. ஏராளமான கோடீஸ்வரர்கள் ஓட்டாண்டிகளானார்கள். இயக்குநர் குழு தோமனை வீட்டுக்கு அனுப்பியது.

சாதாரணமாக, பள்ளத்தில் விழுந்திருக்கும் கம்பெனிகளை மேலே தூக்கிவிட, பைனான்ஸ் துறையில் ஆழ்ந்த அறிவும், பழுத்த அனுபவமும் கொண்டவர்களை நியமிப்பார்கள். ஜெராக்ஸ் சேர்மெனாக இருந்த பால் அலையர் (Paul Allaire) யாரும் எதிர்பார்க்காத நபரை நியமனம் செய்தார். ஆன் முல்க்காஹி (Anne Mulcahy) என்னும் பெண் மணியை சி.இ.ஓ – வாக நியமித்தார்.

இயக்குநர் குழுவும் இதை ஆமோதித்தது. நிர்வாக மேதைகள், முதலீட்டாளர்கள், ஊழியர்கள் ஆகியோர் ஆச்சரியப்பட்டார்கள். அவர்கள் ஒருமனதான தீர்ப்பு – முல்க்காஹி இந்தப் பதவிக்கான தகுதிகள் இல்லாதவர். இவரால் எதையும் செய்ய முடியாது. ஏனென்றால், முல்க்காஹி கம்பெனியில் 24 வருட அனுபவம் கொண்டவர். இதில் விற்பனைப் பிரிவில் 16 ஆண்டுகள். ஹெச்.ஆர். துறைத் தலைவராக 8 ஆண்டுகள்.

நிதிப்பிரிவில் ஒரு நாள்கூட இல்லை. நியமித்த அன்று பங்குவிலை 15 சதவிகிதம் சரிந்தது. முதலீட்டாளர்களின் அவநம்பிக்கையின் பிரதிபலிப்பு!ஆனால், முல்க்காஹி நியமனத்தில் இயக்குநர் குழுவுக்கு வலுவான காரணங்கள் இருந்தன. தோமன் வகுத்த திட்டங்கள் அத்தனையும் அற்புத மானவை. எந்த கம்பெனிக்கும், அதன் ஊழியர் கள்தாம் முதுகெலும்பு. மாற்றங்கள் செய்யும் போது, அவர்களின் நம்பிக்கையை, ஆதரவைப் பெறவேண்டும். தோமன் இந்தப் பால பாடத்தை மறந்து சர்வாதிகாரியாகச் செயல்பட்டுவிட்டார்.

அவர்கள் ஒத்துழைக்கவில்லை. இதைத் திருத்தச் சேர்மனும், இயக்குநர்களும் முடிவு செய்த முதல் வழி - ஹெச்.ஆர். துறைத் தலைவரின் கைகளில் கம்பெனியின் கடிவாளத்தைத் தரவேண்டும். தன்னிடம் பொறுப்பு வருமென்று முல்க்காஹி எதிரபார்க்கவேயில்லை. தன் ஃபைனான்ஸ் அறிவை வளர்த்துக்கொள்ளத் தொடங்கினார். அதே சமயம், திருத்த நடவடிக்கைகளை முடுக்கிவிட்டார்.

ஊழியர்களுக்குக் கம்பெனி நஷ்டத்தில் ஓடுகிறது, பங்குவிலை சரிந்துவிட்டது என்று தெரியும். பிசினஸில் லாபமும், நஷ்டமும் மாறி மாறி வரும். எனவே, இந்தச் சிக்கல்கள் சீக்கிரமே தீர்ந்துவிடும் என்று நினைத்தார்கள். ஜெராக்ஸுக்கு வந்திருப்பது ஜூரமல்ல, உடனேயே சிகிச்சை செய்யாவிட்டால், உயிரைப் பாதிக்கும் நோய்.

அறுவை சிகிச்சை போல், செலவுகளைக் குறைக்கும் கடுமையான நடவடிக்கைகள் எடுக்க வேண்டிய காலம் என்பதை அவர்களுக்குப் புரியவைக்க வேண்டும். முதல் 90 நாட்கள். பால் அலையரும், ஆன் முல்க்காஹியும் அமெரிக்கா முழுக்கவும், ஜப்பானுக்கும் பயணம் செய்தார்கள். எல்லா இடங்களிலும் ஊழியர் கூட்டங்கள். எதையும் மறைக்காமல், கம்பெனி திவாலாகும் அபாய நிலையில் இருக்கிறது என்னும் உண்மையை அவர்களோடு பகிர்ந்து கொண்டார்கள்.

ஒவ்வொரு சிறு சீர்திருத்தம் பற்றியும் முல்க்காஹி சுற்றறிக்கைகள் மூலம் கம்பெனி முழுக்கத் தெரியப்படுத்தினார். வரப்போகும் அதிர்ச்சிகள் பற்றிய முன்னறிவிப்பு, எச்சரிக்கை.  கம்பெனிக்கு 18 பில்லியன் டாலர்கள் (அன்றைய மதிப்பில் 78,300 கோடி ரூபாய்.) கடன் இருந்தது. இதன் வட்டிச்சுமை நாளுக்கு நாள் ஏறிக்கொண்டிருந்தது. லாபம் தராத சொத்துகளை விற்க முல்க்காஹி முடிவெடுத்தார்.

ஜப்பானிய ஃப்யூஜி ஜெராக்ஸில் இருந்த முதலீட்டில் ஒரு பங்கு, சீனாவில் இருந்த சகோதர நிறுவனம் மற்றும் காப்பியரோடு நேரடித் தொடர்பில்லாத நிறுவனங்களை விற்றார். வரவு 4 பில்லியன் டாலர்கள். இது மட்டுமல்ல, 12,000 பேர் வரை ஆட்குறைப்பு. சம்பள, நிர்வாகச் செலவுகள் மிச்சம். இதே சமயம், பிற செலவுகளிலும் வெட்டு.

கருவிகள், அலுவலகக் கட்டிடங்கள் ஆகிய முதலீட்டுச் செலவுகள் சரிபாதியாகக் குறைக்கப்பட்டன; விற்பனை, நிர்வாகச் செலவுகள் 30 சதவிகிதக் குறைப்பு. ஜெராக்ஸ், கார்ல்சன் என்னும் கண்டு பிடிப்பாளர் தொடங்கிய கம்பெனி. ஆகவே, ஆரம்பம் முதலே, விஞ்ஞானிகளுக்கு முக்கியத்துவம். அவர்கள் விரும்பிய துறைகளில் ஆராய்ச்சி செய்யும் சுதந்திரம்; தட்டுப்பாடில்லாத பணம். ஆராய்ச்சித் திறமை ஜெராக்ஸின் முக்கியபலம்.

ஆகவே, இது எந்தவிதத்திலும் பாதிக்கப் படக்கூடாது என்பதில் முல்க்காஹி உறுதியாக இருந்தார். அதே சமயம், விஞ்ஞானிகளுக்கும், விற்பனைப் பிரிவுக்குமிடையே ஒரு இடைவெளி இருந்தது. இருசாராருக்குமிடையே கருத்துப் பரிமாற்றங்கள் மூலமாக ஒருங்கிணைப்பை உருவாக்கினார். கஸ்டமர்களுக்குத் தேவையான பொருட்களில் ஆராய்ச்சிகள் ஒருமுகப்படுத்தப்பட்டன. ஆராய்ச்சிகளில் கண்டுபிடிக்கப்பட்ட புதுமைகளைச் சந்தைப்படுத்தும் முயற்சிகளும் ஆரம்பம். சிறிய, மத்திம பிசினஸ்களின் மார்க்கெட் வளர்ந்துகொண்டிருந்தது. இவர்களுக்காகப் பிரத்தியேகச் சிறு மாடல்களை ஜெராக்ஸ் அறிமுகம் செய்திருந்தார்கள்.

நஷ்டத்தில் ஓடியது. லாபம் வரக் குறைந்த பட்சம் இரண்டு வருடங்களாகும் என்பது நிதித்துறையின் கணிப்பு. இரண்டு வருட நஷ்டத்தைத் தாங்கும் வலிமையில் கம்பெனி இல்லை. வளமான வருங்காலத்தைவிட நிலையான நிகழ்காலம் முக்கியம். ஆகவே, இந்த மாடல்களின் தயாரிப்பையும், விற்பனையையும் நிறுத்தினார். இங்கிலாந்திலிருந்த தொழிற்சாலையின் தயாரிப்பை ஒரு தனியார் நிறுவனத்துக்கு அவுட்சோர்ஸ் செய்தார்.

உலகம் முழுக்க 58 வங்கிகளில் ஜெராக்ஸுக்குக் கணக்குகள் இருந்தன. இவர்கள் ஒவ்வொருவரையும் சந்தித்தார். தன் சீர்திருத்த நடவடிக்கைகள் பற்றி விளக்கினார். ஜெராக்ஸுக்கு எதிர்காலம் இருக்கிறது. ஆகவே, அவர்கள் தொடர்ந்து கடன் வசதிகள் தர வேண்டும் என்று கேட்டுக்கொண்டார். 56 வங்கிகள் சம்மதித்தன.

அடுத்த இரண்டு வருடங்கள் சிகிச்சை தொடர்ந்தது. 2002. விற்பனை 15.8 பில்லியன் டாலர்கள். லாபம் 91 மில்லியன். முல்க்காஹி திருப்தி அடையவில்லை. அவர் சொன்னார், “என் குறிக்கோள் ஜெராக்ஸை மறுபடியும் லாபப் பாதைக்குக் கொண்டுவருவது மட்டுமல்ல. வருங்காலத்திலும் தொடர்ந்து விற்பனையும், லாபமும் தரும் கருவிகள், தொழில்நுட்பங்கள், தீர்வுகள் ஆகியவற்றை உருவாக்குவது.” இந்தப் பாதையில் முயற்சிகளை அயராது தொடர்ந்தார்.

சொன்னதைச் செய்தார். 2003–ல் 21 புதிய மாடல்கள் அறிமுகமாயின. சோதனைச்சாலைகளுக்கும், விற்பனைப் பிரிவுக்குமிடையே முல்க்காஹி போட்ட உறவுப்பாலத்தின் உடனடிப் பலன்! பெரிய காப்பியர்கள் விற்பனையில் ஜெராக்ஸ் தன் முதல் இடத்தை மீட்டது. வளர்ச்சியும், லாபமும் தொடர்ந்தன. இந்த நூற்றாண்டின் மாபெரும் யு டர்ன் என்று பலதிசைப் பாராட்டுக்கள். அலங்கரித்தன பல ஊடகக் கிரீடங்கள்;

# உலகில் கவனிக்கப்படவேண்டிய பெண் மணிகள் 2005 (வால்ஸ்ட்ரீட் ஜேர்னல் நாளிதழ்)

# அமெரிக்காவின் சக்தி வாய்ந்த பெண்மணிகள் பட்டியல் 2009 – 16 – ம் இடம். (ஃபோர்ப்ஸ் பத்திரிகை)

# 2008 –ம் ஆண்டின் சிறந்த சி.இ.ஓ. (சீஃப் எக்சிக்யூடிவ் பத்திரிகை)

# அமெரிக்காவின் சிறந்த தலைவர்கள் பட்டியல் 2008 (யூ. எஸ். நியூஸ் அன்ட் வேல்ர்ட் ரிப்போர்ட் பத்திரிகை)

இதற்கு மேல் வேற என்ன அங்கீகாரம் வேண்டும்? ஆத்ம திருப்தியோடு, தன்

57-ம் வயதில் முல்க்காஹி ஜெராக்ஸ் கம்பெனியிலிருந்து ஓய்வு பெற்றார். இன்று பல கம்பெனிகளின் இயக்குநர் குழு உறுப்பினராக, தன் அனுபவங்களைப் பகிர்ந்துகொண்டிருக்கிறார். இந்தியா உட்பட 120 நாடுகளில் இயங்கும் Save the Children என்னும் குழந்தைகள் நல அமைப்பில் அறங்காவலராகச் சமூகச்சேவைப் பணியிலும் தொடர்கிறார்.

(புதிய பாதை போடுவோம்!)

-slvmoorthy@gmail.com